L'Intervento
 
Internazionalizzazione, come
Tra le numerose variabili da tenere presente è fondamentale la valutazione del country risk, soprattutto quando il Paese risulta politicamente, economicamente e normativamente diverso
Domenico Fedele, ODCEC di Roma
 

Iniziamo a porci le domande giuste: _ Quali sono i fattori che contribuiscono al successo dell’azienda sul mercato domestico? _ Quali sono i mercati esteri su cui investire? _ Qual è la proposta per tali mercati? _ Come entrare nei mercati selezionati? _ Il progetto di espansione all’estero è conveniente da un punto di vista economico-finanziario?

Il confronto con il mercato domestico
È rischioso affrontare i mercati esteri senza una solida base domestica. Fattibile, ma rischioso. La prima cosa da fare è identificare quali sono gli elementi distintivi che hanno consentito di raggiungere il successo sul mercato nazionale. È preferibile che le strategie di espansione ne tengano conto. È più facile se non ci sono troppe differenze con il business di casa. Poi si deve verificare quali sono i punti di condivisione/similitudine tra mercato domestico ed estero (tipo di prodotto, tipo di segmento/cliente, struttura dei costi, caratteristiche dei canali distributivi, caratteristiche dei competitor, tipo di know how/tecnologia utilizzata, ecc.). Attribuiamo a ciascuno di essi un punteggio da 1 a 4 a seconda che le similitudini siano poche o molte. Verificata una elevata condivisione (punteggio 4) per almeno uno di quegli elementi, il progetto è ragionevolmente preferibile. Un business difficilmente replicabile, per scarse similitudini, ha minori possibilità di successo, poiché richiede molti adattamenti e, necessariamente, implica costi, tempi lunghi e impegno di risorse pregiate.

La scelta dei mercati esteri
Questa valutazione può avere molte linee di analisi. Proviamo a definire le più importanti: - l’attrattività del segmento/mercato; - il posizionamento competitivo. È necessario individuare il “sottoinsieme” del mercato complessivo al quale l’organizzazione intende rivolgersi (ad esempio, il mercato delle costruzioni edili, segmento degli infissi in legno/alluminio). A seconda di come l’organizzazione vede il mercato, potranno essere seguite diverse logiche: - per prodotto: alte prestazioni, semplicità d’uso, ecc.; - per cliente: business o consumer; - per prezzo: primo prezzo o alto di gamma; - per canale: grande distribuzione, negozi specializzati, on line, ecc.. Ciò consente di focalizzare con precisione le successive analisi senza perdere tempo in considerazioni generiche e non mirate. L’attrattività del mercato/segmento dipende dai seguenti elementi: - mercato potenziale: dimensione del segmento in numero e/o valore; - tasso di crescita del mercato in numero e/o valore: barriere all’ingresso; - livello dei costi fissi: barriere normative e regolamentari; pressione normativa sui prezzi; - competitor: grado di concentrazione delle quote di mercato; prodotti sostitutivi; - distributori: grado di concentrazione dei distributori; livello di integrazione verticale “a monte”; - fornitori: grado di concentrazione; fungibilità; livello di integrazione verticale a valle; - clienti: grado di concentrazione; sensibilità al prezzo. Un mercato è tanto più attrattivo quanto maggiore è la sua dimensione e/o tasso di crescita e quanto più si avvicina ad un mercato competitivo “perfetto” quanto minori solo le barriere all’ingresso; quanto minore è la concentrazione di competitor; clienti; distributori; fornitori. L’analisi dell’attrattività del mercato trova la sua sintesi nella identificazione dei “Fattori chiave” (Key Success Factors o KSF) necessari per avere successo nel segmento di mercato identificato. Se esiste un vincolo normativo, il “fattore critico” è rappresentato dal fatto che il prodotto/servizio e/o l’organizzazione devono avere le autorizzazioni/omologazioni necessarie per operare in quel paese. Due caratteristiche fondamentali dei KSF: - influenzabili: l’organizzazione deve poter assumere azioni per modificarli; - finanziariamente significativi: misurabili in termini di ricavi, costi, investimenti. L’analisi del posizionamento competitivo dipende da come l’organizzazione si pone nei confronti di questi fattori chiave. A tale scopo è necessario identificare i seguenti punti: - competitori di riferimento: nomi e quota di mercato; ampiezza della gamma di prodotti/servizi; - posizionamento di prezzo: caratteristiche distintive; altro; - fonte loro Vantaggi competitivi: differenziazione (caratteristiche, performance prodotto; servizi post vendita); costo (livello dei costi, struttura costi fissi/variabili, ecc.). Tali vantaggi competitivi, per essere tali, devono essere coerenti con i KSF identificati. Ad esempio, in un “segmento lusso” i vantaggi competitivi legati al prezzo possono essere poco indicativi mentre può essere molto importante la qualità dei materiali. Per giungere ad una valutazione conclusiva e decidere quale o quali sono i Paesi su cui vale la pena concentrarsi, posizioniamo i risultati in una matrice (ad esempio una matrice McKinsey/GE) che incroci le due dimensioni (attrattività e posizionamento) e selezionare gli investimenti in quei Paesi che presentano alta attrattività e alta competitività o, in subordine, quelli che presentano un giudizio medio altro per almeno uno dei due elementi.

Come definire la “proposta” per i mercati
Abbiamo selezionato il Paese o i Paesi nei quali si intende investire. Dobbiamo ora identificare le modalità con cui l’azienda intende presentare nel nuovo mercato. Per questo è necessario definire: - le caratteristiche del prodotto; - il posizionamento del prezzo; - le modalità distributive; - la strategia di comunicazione. Questo ci consente di identificare più in dettaglio le azioni per entrare nel nuovo mercato ed iniziare a porre le prime stime dell’investimento necessario. La proposta per il nuovo mercato deve essere coerente con i risultati dei passi precedenti.

Le strategie di entrata
Le strategie di entrata nei mercati esteri selezionati possono seguire tre macro approcci.
Condividere: le modalità di entrata riguardano la costituzione di Joint venture con un socio locale o la creazione di partnership commerciali del tipo franchising. Strategia normalmente utilizzata in Paesi che richiedono partnership con aziende locali per avere accesso ai canali distributivi o addirittura per avere l’autorizzazione ad operare. Sono generalmente mercati protetti o caratterizzati da situazioni di monopolio/oligopolio.
Costruire: l’approccio ad una società indipendente sul mercato locale si addice a mercati in forte crescita o a situazioni in cui il prodotto e/o il modello di business siano così particolari da non consentire l’acquisizione di aziende locali già esistenti. Tenuto conto della caratteristica di start up, è la strategica che richiede maggiori risorse finanziarie e manageriali per sviluppare la nuova azienda e supportarne lo sviluppo del mercato.
Acquistare: affronta strategie che prevedono l’acquisizione di società locali già esistenti. In questo caso siamo di fronte a mercati maturi nei quali esiste opportunità di acquisire direttamente quote di mercato attraverso l’acquisto di competitor già presenti. Anche in questa ipotesi, le risorse finanziarie sono il fattore decisivo pe portare a termine con successo l’operazione, subito dopo, la sfida principale diventa manageriale. Infatti, è critico intervenire in tempi rapidi sull’organizzazione aziendale del gruppo per sfruttare al massimo le sinergie e ridurre/eliminare la duplicazione di costi. Un successivo elemento da valutare nel definire la strategia di entrata in un Paese è il grado di controllo che si vuole avere sul mercato e/o azienda che opera nel nuovo mercato. Tanto più il modello di business e/o prodotto è complesso, tanto maggiore deve essere il grado di controllo sul business locale. Tuttavia è evidente che per aumentare il grado di controllo è necessario aumentare il livello degli investimenti e quindi la rischiosità del progetto. La scelta fra grado di controllo e livello di rischiosità della strategia può essere rappresentata graficamente da una linea retta su cui si dispongono, in ordine di rischio/controllo crescenti, le diverse regole di presenza sul mercato: dalla semplice esportazione fino all’investimento diretto.

Valutare la convenienza degli investimenti
Le informazioni fin qui raccolte consentono di costruire un piano economico patrimoniale e finanziario a tre-cinque anni per stimare i flussi di cassa differenziali. Andiamo direttamente alla soluzione. Utilizziamo la metodologia di valutazione più adeguata che è, senza dubbio, quella del Discounted Cash Flow - DCF. L’unico aspetto peculiare riguarda le modalità di valutazione del rischio Paese. Tale aspetto non assumerebbe nessun particolare rilievo se il Paese individuato appartenesse alla Comunità Europea o fosse un Paese Nord americano. Assume fondamentale importanza quando il Paese risulta politicamente, economicamente e normativamente molto diverso. Il rischio Paese (Country Risk) è il rischio, inteso come perdita, danno o maggior costo, a cui si espone un investimento (industriale o finanziario) all’estero a causa di eventi di natura politica, economica e sociale. I principali fattori che lo influenzano sono: - eventi politici: guerre; scioperi; colpi di Stato; misure legislative che comportino confische o nazionalizzazioni e blocchi valutari; - eventi economici: riduzioni del Pil; svalutazione della moneta locale; - eventi sociali: guerre civili; divisioni religiose; - eventi naturali quando sono talmente ricorrenti da poter essere considerati prevedibili: terremoti in zone molto sismiche. Per inserire il rischio Paese nelle valutazioni d’investimento con il metodo DCF è necessario aumentare il costo del capitale proprio (ie o ke) di un premio che rifletta il maggior rischio rispetto ai Paesi più industrializzati. Tale premio (Contry Risk Premium) può essere ricavato dal confronto fra i rendimenti dei titoli di Stato decennali USA o Europei e i rendimenti dei titoli di Stato decennali (In USD o EUR) emessi dal Paese oggetto di valutazione. Per esempio, se il titolo di Stato USA decennale ha un rendimento del 3,72% e il titolo di Stato brasiliano in USD per la stesa scadenza ha un rendimento del 9,96% il premio per il rischio del Brasile può essere stimato in 6,24% (9,96% meno 3,72%). Per evitare di valutare l’elemento in un momento particolare di mercato nella prassi spesso non si utilizza un valore puntuale ma una media dei rendimenti degli ultimi 2-3 anni. Questo calcolo ci permette di valutare però solo il premio per il rischio dello Stato il così detto “Default spread”. Trovandoci a valutare investimenti prevalentemente privati (e quindi non pubblici) si deve anche considerare il premio per il rischio che il mercato azionario del Paese target (ad esempio il Brasile) ha rispetto i suoi titoli di Stato. Possiamo confrontare la volatilità dell’indice azionario di un Paese rispetto alla volatilità dei suoi titoli di Stato. A questo punto possiamo inserire il Country Risk Premium nella formula del DCF per il calcolo del Costo del Capitale proprio. Attraverso l’aggiustamento del Country Risk Premium saremo quindi in grado di confrontare progetti d’investimento localizzati in Paesi molto diversi tra loro.  

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* Componente della Commissione Pianificazione e controllo di gestione dell’ODCEC di Roma, Componente Associazione VICINA  

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N. 2 - Febbraio 2014
 
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